Changements technologiques et résistance : myopie ou déni ?
Par Marie-Eve Gosemick, le 12 novembre 2009
Le changement a toujours été vu comme une menace à l’équilibre établi en entreprise. Il provoque l’anxiété parce qu’il modifie les repères habituels, suscitant du coup la résistance. À une logique de stabilité et de permanence (vous savez, le bon vieux temps) se substitue alors une logique de transformation. Si la maîtrise de l’innovation de rupture est un art, tous n’en ont certainement pas le talent. Le présent billet a pour but de présenter les excuses les plus soulevées par les dirigeants en entreprise pour justifier leur résistance, ici appliquées au changement amené par le Web 2.0, et des pistes pour les convaincre de faire autrement.
Iceberg droit devant
Il y a 4 catégories de nouveautés lorsqu’on parle de produits et services : le remplacement de produits et/ou de services actuels ; l’addition de nouveaux produits ou services à des lignes existantes ; la création de toutes nouvelles lignes afin d’entrer dans un nouveau marché ; et la rupture réelle, c’est-à-dire la création de marchés et de modèles d’affaires complètement nouveaux.
Les technologies numériques appartiennent à la quatrième catégorie. On peut appliquer le concept d’innovation de rupture au marketing interactif par rapport à ce qui s’est toujours fait en termes de communication de masse et de service à la clientèle traditionnel. Mais d’abord, qu’est-ce qu’une innovation de rupture exactement ? Il s’agit d’une innovation qui a priori est bien moins bonne que ce qui est en cours mais dont la performance finit par évoluer pour rencontrer les attentes d’une majorité de clients, qui délaissent la technologie traditionnelle pour adopter la nouvelle.
Dans le célèbre article « Disrupting Technologies: Catching the Wave », Joseph L. Bower et Clayton M. Christensen expliquent que les efforts des concepteurs pour offrir des produits à la fine pointe de la technologie n’ajoutent bien souvent que de la complexité au yeux des consommateurs sans créer de la valeur. On peut appliquer ce raisonnement aux services en pensant au choc vécu par les grandes compagnies aériennes européennes dans les années 1990 lors de l’essor des compagnies easyJet et Ryanair. Ces nouvelles venues n’offraient pas un service haut-de-gamme complet mais répondaient tout de même aux attentes des consommateurs, qui ultimement décident ou non de la croissance des entreprises…
Un petit graphique pour illustrer : en mauve on a les attentes des consommateurs, qui évoluent bien moins rapidement dans le temps que ne peut le faire ce qui est en cours (en bleu). La rupture se produit lorsque la nouvelle innovation, d’abord inférieure à ce que recherchent les consommateurs, finit par dépasser leurs attentes et ainsi être adoptée.
Évolution de l'innovation de rupture
Mais est-ce dire que les médias de masse sont voués à la disparition ? Pareille affirmation serait probablement fort erronée. Tout comme annoncer la fin du marketing traditionnel au profit du marketing interactif. Ce qu’il est juste de dire toutefois, c’est que les proportions d’utilisation continueront de changer.
Déni 2.0
Par définition, le progrès est l’action d’avancer, d’assurer la croissance de l’entreprise. Mais nature humaine oblige, pourquoi faire maintenant ce qu’on pourra éventuellement aborder plus tard ?
Une étude parue dans la Sloan Management Review en 2003 présentait les principales raisons (excuses…) utilisées par les dirigeants des organisations pour justifier leur résistance au changement. Celles-ci sont toujours d’actualité et seront mises en parallèle avec les avantages amenés par les technologies numériques, tel que présenté dans l’article The New, Faster Face of Innovation paru le 17 août 2009 dans la SMR également.
1 : Les dirigeants veulent continuer de faire « comme avant »
Suggestion : faire passer les médias sociaux d’outils d’information à des outils d’expérimentation
S’entêter à ne poursuivre que les activités auxquelles on est habitués sous prétexte que c’est ce que l’on fait de mieux est une bonne façon de conduire l’organisation vers l’échec. Plutôt que de voir les médias sociaux et le marketing interactif uniquement comme des façons de transmettre de l’information aux parties prenantes de l’organisation, une bonne façon de s’y adapter graduellement et d’en voir les avantages est de les utiliser pour expérimenter de nouvelles idées de produits, de services et de processus et pour recueillir les réactions et les recommandations des principaux intéressés.
2 : Les dirigeants veulent attendre de rentabiliser tout l’argent investi sur les activités actuelles
Suggestion : rappeler que les processus d’innovation n’ont jamais été aussi rapides et peu coûteux que depuis l’ère numérique
Ne pas voir les nouvelles opportunités risque de ne rien rentabiliser du tout ! Le fait d’utiliser les médias sociaux comme terrain d’expérimentation permet aux entreprises d’obtenir des réponses à leurs questions sur le marché rapidement et moyennant très peu de ressources (humaines et financières).
3 : Les (hauts) dirigeants ont décidé de ne pas se lancer dans le nouveau marché (alors que ce n’est pas un nouveau marché, mais bien l’actuel qui change…)
Suggestion : le coût de se tromper n’ayant jamais été aussi faible qu’à l’ère interactive, engager les employés dans le processus d’innovation est un premier pas vers l’adaptation de l’organisation aux changements du marché
Refuser d’admettre que ce qu’on a toujours fait est en train de changer n’évitera pas le changement. La nouvelle direction prise par le marché impose davantage de souplesse des organisations et donc de leurs dirigeants. Mais on l’a dit, elle peut aussi permettre d’innover mieux et à moindre coût. Démontrer de la souplesse peut également se faire à l’interne, engageant davantage les employés dans la génération d’idées.
Pour faire un parallèle entre l’apparition d’une innovation susceptible de créer une rupture réelle dans le marché et la résistance au changement en entreprise, pensons à Kodak, dont la valeur boursière a dramatiquement chuté en dix ans comme les dirigeants ont carrément refusé de voir la technologie numérique qui montait en importance pour les consommateurs, prétextant qu’elle était moins bonne que ce qu’ils avaient toujours fait jusque-là…
Ça vous rappelle quelque chose ? « Cessez de perdre votre temps en ligne sur les réseaux sociaux et concentrez-vous sur les activités actuelles de l’entreprise » (vous savez, les « vraies » affaires)
Se croyant insubmersible, le Titanic non plus n’avait pas prévu assez de canots…
D’autres excuses entendues pour justifier la résistance au changement 2.0 ? Et des moyens pour convaincre du contraire ?
Sujet : Consommateur, Stratégie, Web 2.0 |
2 réponses à “Changements technologiques et résistance : myopie ou déni ?”
Commentaire
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Le 25 novembre 2009 à 21 h 05 min
Dans un sondage SOM-Webcom-rezopointzero.com rendu public le 22 octobre dernier, on apprend ceci :
“Tout en étant nettement majoritaires (89 %) à se considérer très bien (42 %) ou plutôt bien (47 %) informés à propos du web social (ou Web 2.0), 61 % des représentants des entreprises québécoises précoces en technologies réclament des exemples de succès avant de s’engager plus à fond dans cette direction. Ils sont par ailleurs 27 % à trouver l’information disponible en ligne sur le sujet beaucoup trop générale pour être utile.”
Je comprends que certaines organisations soient prudentes et qu’elles attendent de voir si ce Web 2.0 marche vraiment. À nous donc de monter des études de cas bien documentées pour convaincre ces organisations de faire le saut.
Le 26 novembre 2009 à 1 h 17 min
Très bon point, d’où l’importance des mesures de performance des stratégies numériques. Une étude de cas à recommander ?