Hey Big Spender ! La valeur à vie des consommateurs…
Par Marie-Eve Gosemick, le 14 septembre 2009
Le premier réflexe en matière de relation client est habituellement de chercher à offrir le même service à tout un chacun. Or, les consommateurs ne contribuent pas tous de manière significative aux profits de l’entreprise (voire même l’en éloignent). Seraient donc rois seuls les plus rentables…
La fameuse loi de Pareto s’applique en matière de profitabilité des clients : environ 80% du volume des ventes de l’entreprise seraient générés par seulement 20% de ses clients, encore faut-il savoir lesquels ! Le principe est également applicable à l’inverse : 80% des coûts engendrés par le service à la clientèle d’une entreprise ne proviendraient que de 20% de ses clients. Si le premier 20% discuté devrait mériter toute l’attention de l’entreprise, que fait-on du second ?
Au cours des dernières années, de plus en plus de modèles de gestion et de cas pratiques tirés des entreprises ont illustré que les consommateurs ne mériteraient pas tous les mêmes efforts marketing, contrairement aux idées reçues. Larry Selden, Professeur émérite à l’Université Columbia à New York et co-auteur du livre Angel Customers and Demon Customers, paru en 2003, a développé en collaboration avec Geoffrey Colvin, mondialement reconnu pour son travail de rédacteur au Fortune Magazine, un modèle de « centricité-client » [Customer-Centricity] selon lequel la clientèle de l’entreprise devrait être segmentée selon sa rentabilité plutôt qu’en termes géographiques et démographiques, plus généralement utilisés. S’il est important d’identifier les clients qui contribuent le plus au profit de l’entreprise, relever ceux qui lui font perdre de l’argent (par exemple, ceux qui appellent immanquablement le service à la clientèle pour tout et pour rien) l’est d’autant plus. Les deux auteurs recommandent fortement aux entreprises d’identifier les segments critiques et d’agir en conséquence. Certaines ont adapté leur approche client depuis quelques années déjà. À la suite d’une analyse de rentabilité, Best Buy et ING Direct ont décidé de concentrer leurs efforts marketing uniquement sur les segments de clientèle les plus rentables. Effectivement, les deux entreprises ne se gênent pas pour fermer les comptes des clients trop coûteux ! On est loin du modèle de l’expérience client de Disney…
Également en 2003, Selden soulignait dans l’article M&A Needn’t Be a Loser’s Game que l’une des causes d’échec d’une fusion-acquisition était justement le fait d’acquérir les clients à perte de l’entreprise faisant l’objet de la transaction. Il est essentiel selon lui de ne pas s’arrêter aux montants dépensés par les consommateurs lors d’un achat en général ; il s’agit plutôt de recueillir des données sur l’ensemble de leur comportement, c’est-à-dire la fréquence de leurs achats, le support demandé aux vendeurs, le nombre de retours et de plaintes, l’interaction avec le service à la clientèle, entre autres choses. Plus récemment, dans l’article The Incumbent’s Advantage, Selden précisait que les 20% supérieurs de la clientèle de l’entreprise généreraient en fait plus de 150% de ses profits, grugés par les 20% inférieurs dont il faut assurément se départir.
Par ailleurs, et la littérature d’affaires et l’expérience en entreprise démontrent qu’il est dorénavant beaucoup plus avantageux de concentrer ses efforts à la rétention des clients actuels qu’à l’acquisition de nouveaux. Car c’est dans le temps que les clients deviennent profitables : c’est généralement au début de la relation qu’ils coûtent plus cher à l’entreprise comme ils ne comprennent pas nécessairement bien ses produits et/ou services, requérant alors un plus grand support. La première vente n’est donc pas celle qui rapporte, mais plutôt la deuxième, voire plus loin encore dans le temps selon l’industrie.
Afin de mesurer la profitabilité générée par la rétention, les marketeurs de la fidélisation ont développé la valeur à vie des consommateurs, soit la valeur actualisée nette des profits réalisés sur un consommateur moyen durant un nombre donné de périodes, à l’image de l’évaluation de la performance financière d’un projet d’investissement. La mesure de la rétention par la valeur à vie des consommateurs exige un groupe test et un groupe de contrôle. Le principe est de suivre dans le temps pour une période donnée un groupe-cohorte, établi à la première année (l’année d’acquisition). L’exercice permet ainsi d’identifier les segments rentables et de moduler le service à la clientèle en conséquence.
Évidemment, la valeur à vie des consommateurs n’échappe pas au fait que toute théorie ait ses limites. Il est important d’être alerte dans l’interprétation des données calculées par la méthode. Avec les logiciels d’intelligence d’affaires de plus en plus sophistiqués grâce aux avancées technologiques permettant le forage des données, le marketing recèle d’une mine d’or de renseignements sur le comportement des consommateurs. Cela dit, s’il est important d’avoir des données à cet effet, encore faut-il savoir quoi en faire ! Trop souvent, les renseignements recueillis par les entreprises dorment dans des bases de données qui ne sont pas utilisées à bon escient. Ce n’est pas tant leur nombre qui importe que leur utilisation judicieuse. D’autre part, l’une des problématiques rencontrées en entreprise est le manque de clarté vis-à-vis de la responsabilité de la fidélisation des clients. Qui s’en charge exactement ? Ventes ? Marketing ? Opérations ? Qualité ? Le service à la clientèle se situe trop souvent entre deux ou trois départements. Et quand c’est l’affaire de tous ce n’est l’affaire de personne…
Deux virages s’imposent donc, en matière de gestion de la relation client : se concentrer sur la rétention plutôt que l’acquisition et ne chercher à fidéliser que les segments les plus rentables. Les entreprises sont appelées à développer des canaux de contact et des mesures de performance adaptés pour chaque segment. Il leur est maintenant possible d’exploiter efficacement les renseignements contenus dans les bases de données marketing afin de développer un programme de fidélité sur mesure hautement profitable. L’interactivité amenée par l’ère du web propose également de nouvelles méthodes de fidélisation. Il en revient aux entreprises d’établir une stratégie tenant compte de ces deux virages pour mesurer la fidélité des consommateurs et d’utiliser ces renseignements afin de prévoir ce que le consommateur achètera en fonction de son comportement.
Certes, ces idées relativement nouvelles dérangent. Car si d’un point de vue strictement financier l’entreprise a tout intérêt à ne miser que sur les consommateurs qui lui rapportent des profits, la question est toute autre d’une perspective éthique. Jusqu’où la fidélisation « discriminée » des consommateurs pourrait-elle aller ?
***
Collaboration spéciale : Marie Eve Gosemick travaille présentement à l’organisation du Forum Tremblant 09 au sein du Cabinet de relations publiques NATIONAL. Elle entame également sa maîtrise ès sciences de la gestion en marketing à HEC Montréal où son sujet de recherche porte principalement sur le rôle des médias sociaux dans le positionnement durable des entreprises.
Sujet : Blogues d’affaires, Consommateur, Marketing Internet, Mesures, Stratégie, Tendances |
Commentaire
« Scoop : investissez dans les courriels | Accueil | Multichannel Tourism: 10 Questions to Answer for Customer Acquisition »